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宝洁跌落神坛的背后,是快消业传统竞争优势的失灵

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P&G的困境

在过去的几年里,P&G过得很艰难。

例如,就销售额而言,P&G 2008年的销售额为770亿美元,2013年达到840亿美元。2016年,这一数字仅为650亿美元,比2013年下降了23%。

就利润而言,P&G 2009年的利润仍然是134亿美元,然后上下波动。2015年,甚至下降到70亿美元,只剩下一半。直到2016-2017年,才开始上升到超过100亿美元的水平。

在痛苦的过渡期和动荡时期,大公司不得不调整产品、营销和人员。在21世纪,P&G已经更换了四届首席执行官,其高层管理人员流动非常频繁。所有这些数据和现象表明,这个曾经辉煌的消费品巨头已经到了公司180年历史中的另一个关键时刻。

P&G的成功

那么,全球发生了什么变化,让宝洁如此挣扎?今天,让我们来看看是什么让宝洁如此成功。

快速消费品行业最重要的两种竞争模式:

品牌营销。

因为对于快速消费品来说,消费者决策轻,忠诚度低,购买更感性,商家会用各种广告和营销手段轰炸消费者,使每个人都能形成品牌印象,产生一定程度的品牌忠诚度,进而继续影响后续的第二次和第三次购买。只有将我们的产品和品牌植入消费者的大脑,我们才能获得持续的成功。

销售渠道。

由于快速消费品的单价较低,购买普遍方便,大多数人都会需要,因此建立一个广阔的销售网络非常重要。尤其是在中国,土地辽阔,资源丰富,从一线、二线城市到四、五线城市,超市、百货公司、便利店甚至街头小卖部都是快速消费品巨头最重要的合作伙伴。无论品牌和营销做得多好,都需要转化为真正的销售和收入。

事实上,简单地说,上面的事情基本上是这样说的:首先,在这么多的选择中,你必须让消费者想到你的产品;第二,当你考虑的时候,你必须让他们买。快速消费品行业的本质就这么简单。

当然,我们知道真相越简单,就越难做好。上面提到的品牌营销和销售渠道也是宝洁这个大公司曾经做过的最好的地方。

P&G的品牌营销

P&G和快速发展的巨人的营销已经成为一门伟大的学问。如果你想学习,你会发现无数的细节和案例。然而,从大的角度来看,P&G非常擅长两个方面:

首先,为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位。

例如,如果你想卖一块肥皂,P&G会把它命名为“象牙肥皂”。它将首先申请专利,然后聘请著名大学的著名化学家来分析“象牙肥皂”的化学成分,然后选择最有说服力和诱惑力的数据来说服消费者“象牙肥皂”是最好的。这种营销方式不是P&G最新的产品广告,而是P&G在1879年推出的“象牙香皂”。这一套产品和营销理念从一开始就已经融入了P&G的基因。

此外,P&G也非常擅长制造概念产品。例如,“飘柔”是柔顺的,“头肩”是去屑的,“潘婷”是营养的,“沙宣”是专业的美发…同时,广告被用来不断强化自己的观念:例如,“洗发水和护发素可以一次完成,使头发飘逸柔顺”,“头皮屑消失了,头发更加出众”等等。这些定位突出了不同品牌的功效和特点。最后,不管你买哪个品牌,它们都归宝洁公司所有。这也是多品牌战略的优势。

在为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位之后,P&G擅长做的另一件事就是不断地用压倒性的常年广告策略来触及顾客的思想和头脑。

大约在20世纪40年代,电视和电视广告开始进入家庭。电视这一新媒体的诞生,对大企业打造民族品牌大有裨益。因为有了电视,广告可以到达千千成千上万的家庭,这使得像宝洁这样的公司能够建立大的民族品牌。民族品牌非常适合大型超市,因为大型超市覆盖的地理范围广,消费者背景复杂,需求难以预测。不像街上的小商店,他们可以本地化和定制化,所以在这个时候,民族品牌可以更好地满足每个人的一般需求。电视营销正是P&G近几十年来最擅长的。

此外,宝洁公司的广告经常全年不间断地进行。大多数品牌在产品市场推出期或销售旺季之前做广告,但几乎每天我们都能在电视上看到宝洁的产品。这也使消费者对P&G的产品有了进一步的认同感,并成为P&G的固定消费群体,不断为P&G贡献收入。

这是P&G在品牌营销方面的优势,另一个让P&G屹立多年的重要能力是它多年来建立的销售渠道。这些渠道网络像毛细管一样,渗透到消费者出现的每一个地方。

P&G的分销渠道

同样,P&G的分销渠道系统是一个被许多人反复研究的重大问题。让我们做最简单和最关键的梳理:

首先,P&G的分配制度非常广泛和深入。在内部,它分为分销商、批发商、主要零售商和大型连锁店等。,还有一个、两个、三个或更多的分销商。可以说,你可以在家乐福、沃尔玛、大润发等大型超市找到P&G产品,在三、四、五线城市的街头商店也可以找到,这是P&G整个销售渠道网络的能力。

此外,P&G与卖方的关系非常密切。正如我们之前所说,沃尔玛与供应商有着深入的合作。事实上,P&G就是一个典型的例子。P&G与沃尔玛合作开发了许多先进的系统,如持续补货系统、信息管理系统、客户关系系统、供应链预测系统等。如果你从沃尔玛拿一瓶洗发水,POS收银系统会将记录的交易数据直接发送到P&G的后台系统。这样,P&G可以实时掌握各种数据,从而安排生产、促销、物流等。

最终,这个广泛、深入、紧密联系的渠道网络使P&G品牌能够触及到消费者的每一个角落。这使得P&G在世界和中国都取得了巨大的成功。正如我们所说,当你能让消费者在每次需要买东西的时候想起你,并找到你时,你很难失败。

然而,我们从一开始就说,P&G在过去十年中陷入了一些麻烦。那么,为什么这些让P&G成功的手段会突然失败呢?在互联网时代,零售和消费行业的变化是如何瓦解P&G曾经拥有的这些优势的?

事实上,P&G近年来一直处于动荡时期的最重要原因,恰恰是因为它之前最大的优势开始失效——也就是品牌营销和销售渠道开始失效。换句话说,P&G及其类似的大型快速消费品公司的挣扎可以归结为三个原因:

他们以前的营销策略,即接触消费者的方式,开始崩溃;

他们过去拥有的品牌优势开始逐渐消失;

这最终导致了宝洁等公司所依赖的销售渠道网络的崩溃。

接下来,让我们看看这三件事是如何发生的。

接触消费者方式的变化

事实上,很多人没有意识到,在互联网和电子商务出现之前,像沃尔玛、家乐福这样的大型超市和屈臣氏这样的专卖店,除了作为零售商之外,还起到了“帮助你开阔眼界”的作用。

许多消费者去这些地方不仅是为了买东西,也是为了看看“有什么新的好的”。有些人会给自己一个口味,使用不同的产品。正如我们之前所说的,快速消费品的购买决策通常是随机和情绪化的。此时,产品在货架上的位置、包装的颜色、优惠促销的可用性等等都是重要的决定因素。这是像宝洁这样的公司最擅长的。

然而,在电子商务时代,消费者接触产品的方式有很多。理论上,一个电子商务网站的架子是无限的,所以过去大型快速消费品公司的风格是无效的。

另外,作为过去品牌营销的主要渠道,电视的影响力正在慢慢下降。各种电子商务平台、利基购物应用、微信上的微型企业、主要视频网站上的娱乐节目等。-品牌可以做广告的地方越来越分散。作为一个大公司,在过去,它足以照顾好电视作为主要渠道,辅以一些杂志,飞机等;现在,消费者将面对无数的屏幕和无数的入口。因此,高高在上、高高在上的营销方式是无效的,他们再也不能像以前那样住在电视的大门口,接触到全国乃至全世界的消费者。

刘有一篇文章叫《第四次零售革命来了》,这样分析:

“未来消费变化的趋势之一是场景多样化。这意味着消费场景将越来越分散,企业与消费者之间的接触点将不再局限于商场或网站,而是将无处不在。例如,在未来,家中的智能冰箱可以自动识别还剩多少鸡蛋和牛奶,然后自动下订单;你可以用你最喜欢的电视剧里的衣服拍照,自动识别来源,实现购买;你也可以和你的虚拟助手聊天,请他给他的朋友买一份生日礼物。未来,我们将进入“1到正无穷大”的时代,也就是说,一个人将面对无数的屏幕、无数的场景和无数的入口。今天的交通中心将变得不重要。真正重要的是关注顾客。对于零售业来说,未来必须是无限的——无处不在,无时不在。当购物入口变得非常分散和多变时,坚持单一平台的零售商将非常脆弱。”

这篇文章准确地描述了像P&G这样的大公司在新时代面临的第一个问题,那就是它接触消费者的方式的改变。

品牌优势的瓦解

你可能不知道,1988年,P&G首次使用海飞丝洗发水作为进入中国市场的垫脚石。当时,一瓶300毫升的海飞丝洗发水定价为19元,当时一个普通工人的月薪约为100元。

20世纪90年代,P&G的飘柔、玉兰油、潘婷、舒芙佳、碧浪、浪潮等品牌开始进入中国。那时,你经常可以在电视上看到P&G各种产品的广告轮流播放。当时,中国消费者可以选择的产品品牌很少,仅“外国”这个标签就很有面子。

然而,在互联网和智能手机时代,消费升级的激烈趋势使得全世界,尤其是中国人,对P&G旗下的各种流行品牌越来越不感兴趣..

现在,你可以在各种电子商务平台和应用上找到各种利基品牌的推荐和购买渠道,在国外旅游或出差时,你可以随意购买价廉物美的外国产品。即使你不出国,各种海涛网站,购买朋友等。可以为您提供更多有趣的产品选择;即使是偏远地区的年轻母亲也可以通过微博、微信和各种母亲社区了解各种母婴品牌,并通过各种渠道下订单。对于这些人来说,曾经由飘柔、潘婷和舒芙佳代表的高级、得体和时尚的风格早已不复存在。

但对P&G来说,转型真的很难。

主要原因是,作为一家年收入6700亿美元的公司,让品牌过于利基化和垂直化没有多大意义。P&G的焦点一直是大众市场,而且只能是大众市场。例如,1亿美元的收入对一个小品牌来说可能是一个梦想,但对像P&G这样的大公司来说,这基本上是一个失败,是一个品牌被切断。

事实上,自2014年以来,重回P&G首席执行官职位的雷富礼宣布,他将在两年内将P&G的200个品牌减少至约100个。其中,过去三年销售增长率低于3%、年销售额低于1亿美元的非核心品牌被淘汰。甚至还有像拉米斯这样的宠物食品品牌,其年销售额约为10亿美元。通过这种方式,P&G可以专注于构建和营销贡献其大部分利润的核心品牌。

这就是P&G在品牌上遇到的困境。

销售渠道网络的崩溃

最后,在营销和品牌的双重变化下,P&G最值得炫耀的营销渠道网络开始出问题。

正如我们之前提到的,对于像宝洁这样的大公司来说,像毛细管这样的全球销售网络是他们的生命线。P&G最多有300多家经销商,分为一级、二级和三级,拥有金牌、银牌和铜牌,覆盖范围从一线城市的大型超市到四、五线城市的街道小卖部。它们也是P&G接触到每个人的最重要的法宝。

然而,当这些大公司的营销优势和品牌优势被削弱时,一些现象开始出现:

例如,人们开始越来越多地在网上购物,而线下实体零售正变得越来越冷清。像宝洁这样的大公司不得不关注电子商务。此外,由于电子商务变得越来越强大,大公司对它们的定位不是一个额外的销售渠道,而是一个创新和品牌营销的大平台。

例如,在过去,大公司的风格是从R&D进入中国到分销可能需要两到三年时间。现在,快速发展的大型企业已经与电子商务平台合作,制定新产品上市策略、营销和实施计划,新产品可以在一两周内到达消费者手中。例如,2017年4月,P&G在保利性价比平台上一口气发布了17款新产品,更不用说动员关键资源参与“双十一”和“六一八”电商节了。

然而,很明显,大公司的电子商务业务和传统渠道的业务肯定是对立的。线上已经吃掉了很多线下业务,这让很多经销商非常不满意。我们之前谈到耐克的时候,也提到耐克最近几年一直在推广一个叫DTC的业务,叫做“直接面向消费者”,即“直接面向消费者”。它包括常见的耐克线下直营店,以及耐克自己的电子商务等等。然而,耐克犹豫了很长时间,并下定决心开始做这件事,因为直接转矩控制实际上侵犯了大大小小的耐克经销商的利益。

此外,随着P&G品牌的光环逐渐褪去,许多本土品牌开始崭露头角,不断挑战P&G的地位。

例如,在过去的十年里,国内品牌如李白、奈斯和蓝月亮,以及冉冉升起的明星如甘斯和宜本草已在全国市场,特别是在三、四线城市,这给大型外国企业如宝洁带来了巨大的影响。对于本土品牌来说,他们可以在当地吸收更多的产品,并与经销商建立更好的关系。

更重要的是,P&G,一个强势的外国品牌,最初要求经销商独家代理,也就是说,一旦你认可了浪潮洗衣粉,你就不能认可其他有竞争力的产品,如李白。这在P&G以前强大的时候是可以做到的,但是随着本土品牌实力的增强,外国大品牌的利润越来越少,而更“疯狂”的本土经销商已经开始挑战这些规则的底线,开始为不同的品牌行动。P&G和联合利华只能视而不见。

最终,所有这些因素加在一起,使得P&G的整体表现进入低谷。在这个从繁荣走向衰落的故事中,我们看到了零售业在过去十年中发生的一系列变化:消费者日益分散,传统销售渠道开始失效,电子商务和海涛崛起,消费者的品味和观念逐渐提升。在这整个过程中,自然会有新的赢家和输家,而对于像P&G这样的公司来说,如何应对和走出困境,无论是成功还是失败,也将成为商业史上的经典案例。

作者:汤姆来源:新发行,如果有任何侵权,请联系我们删除它。

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